Hace unas semanas, coincidí en una conferencia con Juan, un joven ejecutivo de una mediana empresa española y antiguo alumno mío en una de las Escuelas de Negocios donde impartía clases de Estrategia.
Al inicio de este año, su compañía había cambiado al presidente ejecutivo. Los resultados de los últimos ejercicios no habían sido buenos y la
rentabilidad había disminuido año tras año.
En una reunión reciente, el nuevo presidente comentó que el problema más grave era la
falta de estrategia. Por ello, pidió a cada directivo preparar un borrador individual de propuesta estratégica, a discutir en el mes de mayo, como paso previo a la elaboración del nuevo Plan Estratégico.
—¿Alguna sugerencia? —me preguntó Juan.
Mi primer comentario fue algo que puede parecer evidente, pero que resulta esencial recordar:
Toda organización tiene una estrategia. La estrategia no es lo que una organización dice que hace; es lo que realmente hace, las decisiones que toma y las prioridades que establece.
Y ese debía ser el punto de partida de la «nueva» estrategia:
comprender explícitamente cuál había sido la estrategia real seguida hasta ahora, no a través de documentos o presentaciones, sino observando las decisiones y comportamientos de los últimos años.
Una herramienta para analizar la estrategia real
En situaciones similares, siempre recurro a una herramienta básica pero poderosa: el
Business Model Canvas, que he modificado para que permita explicar con mayor claridad algunos modelos de negocio específicos, como los de bajo coste.
El Canvas, un modelo que me sirve en dos direcciones:
- Analizar el pasado: entender las decisiones que han configurado el modelo actual.
- Proyectar el futuro: diseñar un nuevo rumbo para la compañía.
¿Qué Propuesta de Valor haces? ¿Cómo compites? ¿Dónde piensas crecer? ¿Qué mercados eliges? ¿Qué tipo de clientes atiendes y a través de qué canales? ¿A quién contratas o despides? ¿Qué proyectos reciben financiación? ¿Qué capacidades hemos desarrollado y cuáles hemos ignorado?
Las respuestas reales a estas preguntas
revelan la estrategia efectiva de la organización,
aunque nunca se haya formalizado en un documento.
Solo desde ese conocimiento sincero es posible diseñar un nuevo rumbo que no sea simplemente un discurso más, sino una hoja de ruta para actuar diferente. Porque, al final,
la estrategia no se mide por los documentos que redactamos, sino por las decisiones que tomamos día tras día.
Y no hay que olvidar una verdad esencial:
Una estrategia eficaz se define tanto por lo que una empresa elige hacer como por aquello a lo que decide renunciar.
Entre el discurso y la realidad
Cualquiera que haya trabajado en una empresa conoce la brecha, a veces profunda, entre
el discurso oficial y
la realidad diaria. Es frecuente escuchar misiones corporativas que proclaman «poner al cliente en el centro» mientras los procesos internos son lentos y burocráticos, o valores que exaltan la «innovación» en organizaciones que castigan cualquier iniciativa diferente.
Esta incoherencia tiene consecuencias importantes:
- Deteriora la credibilidad de la dirección.
- Genera confusión entre los equipos, que no saben si deben seguir lo que se predica o adaptarse a lo que realmente se premia.
- Paraliza la acción, ya que nadie quiere asumir riesgos cuando el verdadero sistema de recompensas favorece la inercia.
Cabe añadir que esta realidad sobre la Estrategia es extensible a otros campos de actividad: ONG, partidos políticos, sector público, … asi como al ámbito personal, donde hay un dicho popular sobre el tema: «
Obras son Amores, y no buenas Razones».
A este primer paso de
Saber dónde Estamos, deberá seguirle el establecer a
Dónde Queremos Llegar en un determinado plazo de tiempo, fijar los objetivos a alcanzar, y cuál es el
Plan que nos llevará a esa orilla. Temas estos que seguramente seguiré comentando con Juan, según avancen en su «nueva” Estrategia.
Francisco Martínez
Consultor y Profesor en Dirección Estratégica
francisco.martinez@creandovalor.es
creandovalor.es
Mayo 2025
