En el artículo “Cambio, Cultura y Sostenibilidad”, publicado en creandovalor.es (1), se defendía una idea central para entender cualquier organización: ningún cambio estratégico se consolida de verdad si no transforma también su cultura. La cultura, lo que sucede cuando nadie está mirando, el sistema operativo invisible, es la que determina cómo se decide, cómo se discrepa, qué se premia y qué se castiga. Si la estrategia cambia, pero la cultura no lo hace, la organización acaba regresando, tarde o temprano, a lo de siempre.
Ese principio sirve para entender todo tipo de organizaciones: empresas públicas y privadas, universidades, fundaciones o administraciones. Pero también puede aplicarse para entender la política y sus organizaciones, los partidos políticos. Y, ayuda a interpretar algunos cambios vividos en el PSOE en los últimos años.
Este artículo quiere enlazar tres planos distintos, aunque profundamente interrelacionados. El primero, dos experiencias personales relatadas por un veterano afiliado socialista. El segundo, el cambio organizativo que supuso la elección del secretario general mediante primarias. El tercero, la relación entre una estrategia política de confrontación y polarización, y la transformación de la cultura interna del partido. La tesis es sencilla: los dos primeros episodios personales dejan de ser anécdotas aisladas cuando se leen a la luz de los otros dos planos.
Cuando algo cambia por dentro
El primer plano. Hace poco, un amigo afiliado al PSOE desde la Transición, que no ha tenido nunca responsabilidades políticas significativas, me relataba dos episodios que le habían dejado especialmente impactado. No le sorprendía la existencia de opiniones diferentes. Había convivido con ellas durante décadas. Lo que le sorprendía era otra cosa: el tono, la irritación, la dureza emocional con la que habían sido recibidas sus opiniones críticas.
El primero, ocurrió con un amigo íntimo suyo de muchos años, vecino de su pueblo. Ambos habían compartido durante largo tiempo celebraciones, fiestas y momentos familiares con sus respectivas parejas. De hecho, fue mi amigo quien años atrás le convenció para afiliarse al PSOE. En una discusión sobre determinadas actuaciones del actual presidente de gobierno, semejante a tantas otras que ambos habían mantenido en el pasado sobre distintos dirigentes del partido, recibió un insulto de una dureza desconocida hasta entonces entre ellos. No era una discusión más. Era algo distinto. Se había roto un marco de respeto que, durante años, había sobrevivido incluso a las discrepancias más intensas.
El segundo episodio, se produjo en una comida mensual con otros compañeros del partido, una cita mantenida durante años como espacio de conversación, memoria compartida y afinidad política. Tras expresar opiniones críticas sobre algunas decisiones de Pedro Sánchez, varios de ellos le dijeron con claridad que no volviera, porque su presencia les irritaba. Tampoco aquí estamos ante una simple diferencia de criterio. Estamos ante la exclusión de alguien por discrepar.
Lo que más le llamaba la atención no era solo la dureza de esos episodios, sino su novedad. En varias décadas de afiliación nunca había vivido nada parecido. Y además sabía de otros casos, algunos públicos y otros conocidos por testimonios directos, que apuntaban en la misma dirección: nunca como en estos últimos años había percibido tal nivel de crispación hacia quienes, siendo socialistas, no asentían sin reservas a cada actuación o posición del secretario general.
Tomados por separado, estos hechos podrían parecer episodios menores, casi domésticos. Pero quizá sean la manifestación concreta, humana y cotidiana de una transformación más profunda. A veces los cambios más profundos se delatan precisamente ahí: en los pequeños gestos, en los espacios informales, en el modo en que una organización empieza a tratar a quien discrepa.
Un cambio de reglas que cambia la organización
El segundo plano. El paso a la elección del secretario general mediante primarias no fue una mera modificación técnica. Supuso una alteración relevante en la estructura real del poder dentro del partido.
Durante décadas, el liderazgo en el PSOE se construyó a través de congresos, delegados, federaciones territoriales, equilibrios internos y pactos entre corrientes o sensibilidades. Era un sistema indirecto, mediado y negociado. El liderazgo nacía de una trama de relaciones y contrapesos que obligaba a integrar, pactar y componer.
Con las primarias, en cambio, el secretario general pasa a recibir una legitimidad directa de la militancia. Ese cambio fortalece la figura del líder y modifica el papel de los intermediarios internos.
Esto tiene una dimensión democratizadora evidente: amplía la participación de la base y reduce la dependencia del liderazgo respecto a los aparatos intermedios y territoriales. Pero al mismo tiempo refuerza la centralidad del secretario general, incrementa su autonomía, su capacidad de ordenar la organización desde arriba, y modifica la estructura real del poder interno.
Cuando la fuente principal de legitimidad cambia, cambian también los incentivos internos. Pierden peso los mecanismos tradicionales de intermediación, se reduce la dependencia del líder respecto a equilibrios internos. La relación directa entre el líder y la militancia se convierte en el eje central del partido
No desaparecen los contrapesos, pero sí se altera la balanza. Y cuando la balanza del poder se desplaza, también empieza a hacerlo la cultura.
De la negociación al alineamiento
El tercer plano. Durante buena parte de la democrática, el PSOE ha sido una organización plural, compleja y, en gran medida, negociadora. No era un partido exento de conflictos, ni mucho menos. Pero sí, un partido donde el desacuerdo interno formaba parte del paisaje habitual. Las diferencias entre territorios, sensibilidades o familias políticas podían ser intensas, pero se procesaban a través de mecanismos de discusión, mediación y pacto.
Este tipo de cultura no desaparece de un día para otro. Pero puede debilitarse cuando cambian simultáneamente dos cosas: la arquitectura interna del poder y la estrategia política externa.
Si el liderazgo se refuerza por una legitimidad directa derivada de las primarias, y al mismo tiempo la dirección adopta una estrategia política basada en la confrontación y la polarización, lo esperable es que esa lógica termine penetrando también en la vida interna del partido. La cultura se desplaza entonces desde la deliberación hacia el alineamiento, desde la negociación hacia la disciplina más rígida, y desde el matiz hacia la adhesión.
Si la estrategia externa de confrontación y polarización impulsada por el secretario general no hubiese logrado alterar también la cultura interna del PSOE, dicha estrategia habría quedaba limitada por la resistencia de la propia organización.
Si la cultura tradicional del partido —más negociadora, más plural, más tolerante con la crítica— se hubiera mantenido sustancialmente intacta, la apuesta del secretario general habría quedado cuestionada, porque no habría podido desplegarse con plenitud. En ese caso, no solo habría estado en discusión una determinada línea política; habría quedado afectada la propia autoridad de quien la encarnaba. En último término, la continuidad del liderazgo habría quedado en entredicho.
Por eso el tránsito hacia una cultura más alineada no debe entenderse solo como un efecto secundario de la nueva estrategia, sino como una condición de su viabilidad. Si la lógica externa era la confrontación y la polarización, la lógica interna difícilmente podía seguir siendo, sin tensiones de fondo, la del viejo pluralismo negociador. Para que la estrategia prosperara, la organización tenía que hacerse más cohesionada, más disciplinada y menos hospitalaria con aquellas discrepancias que pudieran debilitar el bloque construido en torno al liderazgo.
Dicho de otro modo: las primarias no solo cambian quién manda; cambian también cómo se manda y qué comportamientos resultan funcionales dentro de la organización. Y si la estrategia del líder requiere cohesión, claridad de bloque y capacidad de movilización frente al adversario, la cultura interna tenderá a valorar menos el disenso y más la lealtad visible.
Cuando una estrategia de polarización necesita prosperar, necesita transformar la cultura interna para hacerla posible
Cuando la polarización entra en casa
La polarización suele analizarse como una estrategia de competición externa: dividir el espacio político en bloques, movilizar a los propios, intensificar la lealtad del electorado y simplificar el conflicto en torno a una línea clara de confrontación. Pero la polarización rara vez se queda fuera. Su lógica tiende a penetrar en la organización que la práctica.
Eso ocurre porque la polarización no solo organiza la competición electoral; organiza también la forma de interpretar la discrepancia. En un contexto polarizado, el crítico deja de ser solo alguien que opina distinto. Pasa a ser percibido, como alguien que debilita al grupo, introduce ruido, rompe la cohesión o, peor aún , hace el juego al adversario.
Ahí es donde emerge la lógica del “estás conmigo o contra mí”. Hacia fuera, divide a la sociedad en campos enfrentados. Hacia dentro, empuja a clasificar a los propios en términos binarios: alineados o incómodos, leales o sospechosos, compañeros o estorbos.
A partir de ese momento, la discrepancia deja de ser interpretada como una aportación al debate y empieza a percibirse como una amenaza. El matiz molesta. La crítica irrita. La presencia del discrepante incomoda. Y la cultura interna empieza a endurecerse.
Los pequeños hechos revelan los grandes cambios
Desde esa perspectiva, los episodios relatados por mi amigo adquieren otro significado. Ya no son simples anécdotas personales ni reacciones desafortunadas de determinadas personas. Se convierten en síntomas de un cambio cultural.
Lo que antes podía considerarse, como una diferencia más entre compañeros de partido, pasa a vivirse como una toma de posición contra el liderazgo. Lo que antes se resolvía con una discusión política termina derivando en enfado personal, insulto o expulsión simbólica. Lo que antes era pluralismo interno empieza a vivirse como deslealtad.
Eso explica por qué algunos militantes veteranos, perciben que algo ha cambiado de manera cualitativa. No necesariamente porque haya desaparecido la discrepancia, sino porque ha cambiado su estatuto moral dentro de la organización. Se ha estrechado el margen de lo admisible. Se ha endurecido el juicio sobre quien cuestiona. Y se ha hecho más frecuente interpretar la crítica, no como una expresión legitima del pluralismo socialdemócrata, sino como un gesto hostil frente a la dirección.
Estrategia y cultura siempre viajan juntas
Volvemos asi a la lección central del artículo sobre cambio y cultura. La cultura no cambia por un discurso, ni por una consigna, ni por un gesto aislado. Cambia, cuando se modifican de manera sostenida las reglas, los incentivos, las formas de legitimidad y los comportamientos que la organización premia o castiga.
En el caso del PSOE, la elección del secretario general por primarias alteró la arquitectura del poder interno y reforzó la centralidad del liderazgo. Sobre esa nueva estructura, una estrategia política basada en la confrontación y la polarización ha podido proyectarse hacia dentro con más facilidad. El resultado ha sido, al menos para muchos afiliados, una cultura interna más dura, menos abierta al matiz, más exigente en la adhesión y más áspera con la crítica.
Por eso los hechos personales con los que abría este artículo merecen atención. Porque muestran cómo los grandes cambios organizativos y estratégicos no se quedan en los estatutos, en los congresos o en los discursos públicos. Acaban llegando a la vida cotidiana de la organización. A la comida mensual entre compañeros. A la conversación entre amigos de toda la vida. Al instante en que una opinión crítica deja de ser una discrepancia y empieza a interpretarse como una traición.
Y es precisamente ahí, en ese nivel aparentemente menor, donde suele encontrarse la prueba más clara de que la cultura ha cambiado de verdad.
Francisco Martínez
Consultor y Profesor en Dirección Estratégica
francisco.martinez@creandovalor.es
www.creandovalor.es
marzo 2026
